Milan Bavec, univ. dipl.org

Proizvodnja in spremembe

Včasih imam občutek, da sodelavci, pa tudi vodstva in lastniki, v nekaterih podjetjih jemljejo tovarno, kamor hodijo na delo ali jo upravljajo, kot nekaj od boga danega, kar obstaja in je enako že vrsto desetletij in bo obstajalo, če bo vse po sreči, vsaj še do njihove upokojitve. Le malokdo se vpraša, kako je vse to nastalo in zakaj je takšno, kot je. Morda o tem kdo kaj več pove v govoru ob kakšni obletnici, vendar se še to ob čakanju na dišeče čevapčiče prehitro presliši in pozabi. »Tradicija podjetja«, kot nekateri opredeljujejo to idilo, zajema običajno zgradbe, izdelke in tehnologije, pa tudi medsebojne odnose in nedotakljive kadre, znanja, kupce, stališča do razvoja itd.

Potem pa naenkrat poči. Jokajoče delavke na televiziji zahtevajo odgovornost ve se koga, ta pričakuje takojšno pomoč in posredovanje države ali celo EU, ki naj že vendarle ustavi te Kitajce. Nadaljevanje zgodbe ima nato lahko bolj ali manj uspešne in žalostne scenarije, ki jih krojijo velikost podjetja in njegova »strateška  pomembnost«, politični in denarni botri ter v teh primerih vedno prisotni poslovni dejavniki, imenovani zdrava jedra in doslej neznani strateški partnerji.

V takih trenutkih se vedno spomnim guruja Isaka Adizesa, ki je obiskal Slovenijo pred dobrim desetletjem. V spominu so mi najbolj ostala njegova razglabljanja o življenjski dobi podjetij in spremembah. Predvsem njegove ugotovitve, da so na svetu edina stalnost spremembe, ki povzročajo probleme, te pa rešujejo takšni ali drugačni menedžerji, ki imajo samo dve nalogi – da odločajo o rešitvah in jih  udejanjajo. Namen menedžmenta, starševstva in vladanja je reševanje današnjih problemov in priprava za reševanje jutrišnjih. Če ne bo sprememb, bomo mrtvi - tudi to je sprememba, čeprav zadnja. In ko slišim za stečaj, si večkrat pravim: zopet je imel Adizes prav. Zgodila se je sprememba.

Kaj naj torej menedžerji storimo, da se bomo pravočasno lotili sprememb, predvsem takšnih, ki podjetja čakajo jutri. Kajti če bomo predolgo čakali, bo lahko prepozno. Vprašali se boste, kaj pa naj spremenimo, kaj naj delamo in kam naj prodajamo, da se bomo oddahnili vsaj nekaj časa. To je očitno zelo enostavno, nasvetov je dovolj. ''Delajte proizvode z višjo dodano vrednostjo, bodite inovativni ter pridobite in prodajajte znanje, vlagajte rizični kapital, prodrite na nove trge'', nam vpijejo politiki, profesorji, novinarji in sindikati. Če tega ne znate, vas je res potrebno zamenjati.

Kaj pa so to proizvodi z višjo dodano vrednostjo. To, kar smo delali doslej, zagotovo ne bo, s tem samo životarimo. So to računalniki, avtomobili, ladje, softver? To tudi ne, saj vse to že delajo Slovaki, Kitajci in Indijci, ki najmanj zaslužijo. So to zdravila, ultra lahka letala, specialne izpušne cevi in jahte? Ampak to je že zasedeno, ne bomo več originalni. In znanje? Kje naj ga dobimo? Kolikor vem, v podjetju nimamo nobenega genija, ampak čisto navadno strukturo, od priučenih delavcev do visoko izobraženih ljudi. Kolikor vem, tudi drugje niso kaj dosti na boljšem, tudi v inozemstvu ne. Če razpišemo prosta mesta za visoko strokovne kadre, se ponujajo tudi doktorji in magistri, vendar običajno niso pravi. Izkušnje imajo le z deli preko študentskega servisa. In kje je ta rizični kapital. Ta se kot perpetum mobile preliva med monopolnimi domačimi podjetji, certifikacijskimi dobičkarji in državnimi skladi. Dokapitalizacije so namenjene trgovcem, ki se gredo balkanske vojne, industrija pa se razvija s pičlimi lastnimi sredstvi in krediti.

Kaj je za storiti? Predvsem ni treba obupati. Potrebno je uporabiti znanja, vendar ne tistih, ki so nekje v oblakih in se bodo razvila šele pri bodočih rodovih na temeljih megalomanskih izobraževalnih in razvojnih planov in vsemogočnih evropskih strategij. Uporabimo znanja, ki jih imamo vede ali nevede že v naših glavah in smo jih pridobili z našimi dolgoletnimi izkušnjami, domačimi in tujimi svetovalci in z zgledi v dobrih podjetjih. Izdelajmo strategije podjetij, izhajajoče iz naših programskih, tehnoloških, kadrovskih in tržnih resursov, razvijmo potenciale svojih sodelavcev in obvladujmo konkurenčne proizvodne faktorje, kot so inovativnost, kakovost, dobavna zanesljivost in zniževanje stroškov s pomočjo vsem dostopnih metod, ki jih uporabljajo vsa najboljša svetovna podjetja. Največjo pozornost pa posvetimo tržnim strategijam in kadrom na tem področju. Konkurenca svetovnih trgov poraja inovativnost. Samo množice povprečnih kupcev ali blagovne znamke za izbrance porajajo visoko dodano vrednost. Predvsem pa bodimo vztrajni in zagrizeni. Če ne bomo, ne bomo uspeli.

11.9.2006

_________________________

Milan Bavec, univ. dipl. org.

Milan Bavec je bil od leta 1959 zaposlen kot orodjar, nato tehnolog in vodja tehnologije v Iskri, Kranj. Izpopolnjeval se je v koncernu ITT v Nemčiji, sodeloval je pri tehnološkem razvoju novih obratov Iskre, vodil je prenos tehnologije v podjetje v Turčiji. Leta 1976 je prevzel mesto vodje tehnologije v Orodjarni Iskre v Kranju, leta 1982 pa mesto direktorja. Njegovo delo je zajemalo uvajanje elektroerozijskih obdelav in CNC strojev, vodenje razvojnega projekta robotizacije in prenos tehnologije v SZ in na Kitajsko. V tem času je spoznal tudi orodjarstvo v zahodnih državah. Sledilo je vodenje proizvodno tehnološkega področja v Iskri Kibernetiki in v Iskra ERO.

Od leta 1993 je vodil podjetje Iskra Mehanizmi d.d., Lipnica, ki se je pod njegovim vodstvom v zadnjih letih usmerilo v avtomobilsko dobaviteljsko industrijo. V tej funkciji je tudi ustanovni član Slovenskega avtomobilskega grozda (ACS).

V letu 2005 se je upokojil, vendar je še vedno aktiven kot svetovalec.

Ob delu je vrsto let strokovno sodeloval v Splošnem združenju za kovinsko industrijo pri GZS na področjih orodjarstva in fluidne tehnike ter s fakultetami v Ljubljani in Mariboru na področjih avtomatizacije, robotike, orodjarstva in drugih tehnik.

V zadnjih letih je proučeval in uvajal različne metode procesov nenehnih izboljšav in razvoja kadrov. Podjetje Iskra Mehanizmi je prvo v Sloveniji osvojilo standard Vlagatelji v ljudi.